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Entreprendre CCI du Lot n°139
LES DÉFIS DE LA TRANSMISSION D’ENTREPRISES
D’ici 2020, près de 900 000 dirigeants d’entreprises prendront leur retraite. Pour l’économie française, l’enjeu est crucial : jamais le pays n’avait dû se préparer à un passage de témoin d’une telle ampleur. Les Chambres de Commerce et d’Industrie sont aujourd’hui les premiers facilitateurs de ce renouvellement des directions d’entreprises. Dans le Lot, comme dans la plupart des départements ruraux, les transmissions des sociétés ont pris le pas sur les reprises. Les explications de cette évolution sont connues, la principale étant que nombre d’entrepreneurs constatent tardivement que la valorisation de leur activité est bien inférieure à leurs attentes. La transmission de l’entreprise à des proches apparaît dans ce contexte comme la solution la plus rationnelle. Pour autant, une « transmission » ne se prépare pas moins qu’une cession. L’importance de la vague de départs à la retraite que va connaître le Lot au cours des prochaines années, au même titre que les autres départements, imposait de préciser les nouveaux cadres réglementaires et fiscaux de la transmission d’entreprise. De la même manière, nous sommes allés interroger les entreprises pour rendre compte de la façon dont elles préparent ou ont mené cette transition sans précédent.
Les clÉs d’un passage de tÉmoin rÉussi
Dans le Lot, où la proportion d’entreprises familiales est importante, plus de 27 ‰ des dirigeants ont aujourd’hui entre 55 et 65 ans. Au terme de leur carrière, nombre d’entre eux souhaitent légitimement pouvoir transmettre leur patrimoine professionnel, contribuant ainsi au maintien de l’activité et de l’emploi dans notre département. Tour d’horizon des informations, des conseils et des contacts utiles, ainsi que des nouvelles dispositions législatives et fiscales en faveur de la transmission - reprise.
De nouvelles dispositions lÉgislatives pour favoriser la transmission
Exonération des plus-values professionnelles
Outre le dispositif d’exonération de l’imposition sur les plus-values pour les petites entreprises (qui réalisent un chiffre d’affaires HT inférieur à 250 000 € pour le commerce ou à 90 000 € pour les prestataires de services) en place depuis de nombreuses années, il existe depuis 2004, plusieurs mesures d’exonération des plus-values professionnelles qui favorisent la transmission d’entreprises à caractère artisanal, industriel, commercial ou libéral. Parmi celles-ci, on peut citer :
L’exonération en fonction de la valeur des éléments cédés
(art.238, quindecies du CGI)
La plus-value réalisée lors de la cession, à titre gratuit ou onéreux, des biens appartenant à une entreprise individuelle, d’une branche complète d’activité ou de l’intégralité de droits sociaux d’un associé d’une société de personnes, est exonérée totalement ou partiellement d’impôt si :

La valeur des éléments cédés servant de base de calcul aux droits d’enregistrement n’excède pas 500 000 € :
- exonération totale si la valeur des éléments cédés est inférieure à 300 000 €,
- exonération partielle si cette valeur est comprise entre 300 000 et 500 000 €,

  • Il n’existe pas de lien de dépendance entre le cédant et le cessionnaire, pen dant les 3 années suivant la cession à titre onéreux,
  • l’activité a été exercée pendant 5 ans au moins à la date de transmission.

Pour les entreprises soumises à l’impôt sur les sociétés, cette mesure s’appliquera si :
- elles emploient moins de 250 salariés,
- elles réalisent un chiffre d’affaires inférieur à 50 M€.

La cession d’un fonds donné en location-gérance ouvre droit à l’exonération de plus-values si l’activité est exercée au moins depuis 5 ans au moment de la mise en location-gérance et si la transmission se fait au profit du locataire-gérant.

L’exonération en cas de départ à la retraite du cédant
(art. 151, septies A du CGI)
Un dispositif d’exonération totale desplus-values professionnelles s’applique, encas de cession à titre onéreux, dans le cadre d’un départ à la retraite :
  • d’un entrepreneur individuel,
  • d’un associé de société de personnessoumis à l’impôt sur le revenu cédantl’intégralité de ses droits dans la sociétédans laquelle il exerce son activité professionnelle.

Pour bénéficier de ce nouveau régime :

  • le professionnel doit avoir exercé pendant5 ans avant la cession,
  • l’entreprise cédée doit être une PME (comp tant moins de 250 salariés et réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 50 M€),
    • le cédant doit arrêter, dans l’année sui vant la cession, toute fonction au sein de l’entreprise et faire valoir ses droits àla retraite.
    • Cette condition est assouplie par la Loi deFinances 2007 : le départ effectif et la ces sation des fonctions peuvent intervenirdouze mois avant ou après la cession àtitre onéreux,
  • le cédant ne doit pas détenir plus de50 ‰ des droits sociaux dans la société cédée pendant les 3 ans qui suiventl’opération.

Il est à noter que cette exonération peuts’appliquer, sous certaines conditions,dans le cas d’une location-gérance.

Tous les spécialistes s’accordent sur le sujet : le renouvellement du tissu d’entreprises est un puissant moteur de dynamisme économique. Dans les faits, ce renouvellement s’opère de deux façons : d’une part, au travers de créations d’entreprises qui sont le plus souvent à l’initiative de jeunes entrepreneurs porteurs de projets innovants, et d’autre part, au travers d’opérations de transmission-reprise d’entreprises dont l’enjeu est tout aussi essentiel pour notre économie. En effet, il s’agit dans ce cas de figure de pérenniser l’existant, le savoir faire et le capital humain de l’entreprise, mais également de lui insuffler une nouvelle dynamique qui lui permette de poursuivre sa croissance sur le marché. En l’occurrence, les statistiques démontrent que les candidats à la succession ou à la reprise d’une entreprise gravitent fréquemment dans son environnement familial ou professionnel (salariés ou partenaires économiques). Une proximité qui permet d’éviter l’écueil d’une rupture brutale et qui facilite une transition en douceur dans le respect de la culture « maison » (management, processus et méthodes de travail, relation clientèle…). Dès lors, il n’est pas surprenant de constater que les meilleurs taux de réussite résultent de ces situations privilégiées. Ainsi, selon une enquête de Sofaris, les transmissions familiales ou réalisées avec des proches de l’entreprise, sans soubresauts d’ordre managérial ou culturel, présentent un taux de réussite supérieur de 40 ‰ aux transmissions classiques. Dans notre département, doté d’un tissu dense de PME et TPE, les structures juridiques personnes physiques (commerçants, artisans-commerçants…) représentent 48 ‰ des entreprises inscrites au fichier de la Chambre de Commerce et d’Industrie, et les Sarl à capital détenu majoritairement par la famille 42 ‰ : soit un total de 90 ‰ des entreprises répertoriées. Ce résultat témoigne du poids de l’entreprise familiale dans notre économie et de l’importance que revêt la transmission familiale dans ce contexte.
De la relève à la reprise
Dans la plupart des entreprises que nous avons rencontrées, le repreneur est un enfant du dirigeant. Son arrivée aux commandes est l’aboutissement d’un long processus naturel au sein de la société, qui lui a permis de prendre progressivement la relève opérationnelle avant que la reprise ne soit effective au plan juridique. Cette approche constitue incontestablement un gage majeur de réussite. De la même manière, dans le cadre d’une transmission familiale, le dirigeant doit anticiper et prévoir, très en amont, un partage équitable de son patrimoine afin de ne léser aucun de ses héritiers dans le cadre de l’attribution successorale. Ainsi, lorsque plusieurs enfants sont pressentis pour prendre la suite, il doit en tenir compte à chaque étape de la vie de la société : investissements importants, construction de locaux… Peutêtre aura-t-il intérêt à faire évoluer le statut de son entreprise où à créer une SCI (Société Civile Immobilière) ? Concrètement, le transmetteur peut s’appuyer sur un dispositif juridique suffisamment riche pour trouver la réponse la mieux adaptée à la situation : vente, donation simple, donation-partage, location gérance, apport en société, création d’une société holding, etc. Par ailleurs, le chef d’entreprise aura intérêt à mobiliser toutes les sources d’information et à faire appel à l’expertise de spécialistes du sujet (voir encadré). A cet égard, une enquête de l’IFOP réalisée auprès d’un panel de dirigeants envisageant de transmettre leur entreprise dévoile que 35 ‰ de ces derniers confient aux experts comptables la mission d’accompagner leur opération de cession ou de transmission, contre 15 ‰ qui se tournent vers les notaires et 10 ‰ vers les services des Chambres Consulaires. Dans certains cas, il peut être également nécessaire de consulter ses partenaires financiers, un avocat spécialiste du droit des affaires, voire un cabinet spécialisé en rapprochement d’entreprises.
Plus de 80 ‰ de transmissions réussies
Selon le fichier de la Chambre de Commerce et d’Industrie, 44,7 ‰ des chefs d’entreprises lotois ont aujourd’hui plus de 50 ans, tandis que 11,2 ‰ d’entre eux ont dépassé la soixantaine. Doit-on pour autant en déduire que le vieillissement des managers en activité s’accentue au détriment du dynamisme démographique des entreprises ? En l’occurrence, les statistiques du Registre du Commerce et des Sociétés (RCS) tempèrent ce constat, en faisant état de 1 500 à 1 600 mouvements par an (inscriptions, modifications ou radiations). Ainsi, 30 ‰ des entreprises lotoises, soit près d’une sur trois, est concernée et participe à un vaste brassage, facteur de renouvellement - et de rajeunissement - du tissu économique local. Cette dynamique doit bien sûr être encouragée. Aujourd’hui encore, trop d’entreprises en bonne santé ferment leurs portes lors du départ à la retraite de leur dirigeant,faute d’avoir été transmises. Souvent, ce dernier n’a pas cherché à transmettre sa société par manque de temps, d’anticipation et de préparation, mais aussi par manque de communication avec des tiers qui pourraient être intéressés par le projet. Une enquête nationale de la Direction du commerce, de l’artisanat, des services et des professions libérales, réalisée auprès de dirigeants d’entreprises individuelles âgés de 55 ans et plus ayant cessé leur activité en 2004, fait apparaître que dans 55 ‰ des cas, la fermeture a été entérinée sans tentative de cession ! La même enquête dévoile toutefois une autre réalité beaucoup plus positive, puisque 82 ‰ des entrepreneurs individuels ayant cherché à céder leur affaire, ont vu se concrétiser leur projet.
La CCI vous accompagne
SERMATI à Saint-Céré : Sept ans pour bien comprendre les rouages
Xavier Mielvaque. Dans l’usine saint-céréenne, une personne a facilité la transmission entre Pierre Destic et son gendre Xavier Mielvaque : sa fille, Karine Destic. Présente dans l’entreprise depuis treize ans en qualité de directeur administratif et financier, celle-ci était forcément la mieux placée pour aider son mari à s’asseoir dans le fauteuil de dirigeant. Car l’opération n’était pas si évidente au départ : Xavier Mielvaque a intégré Sermati voici huit ans avec un profil de commercial, sans trop connaître les métiers de la mécanique. Aussitôt, il a pris en charge l’implantation de Sermati au Canada et ce jusqu’en 2003 : on lui doit notamment les bonnes relations d’affaires avec le constructeur Bombardier. « C’est là que j’ai progressivement appris le métier, abordant les questions techniques. De retour en 2004, nous avons étendu nos compétences de la machine spéciale et des outillages vers la production de pièces. Avec Pierre Destic, j’ai participé aux recrutements, aux investissements, couvrant tous les champs de l’entreprise. En 2006, j’ai abordé le volet financier auprès de mon épouse », explique Xavier Mielvaque. Pendant les années de cohabitation, le père et le gendre avaient préparé ensemble le terrain : la part industrielle dédiée à l’aéronautique a été réduite à 30 ‰, d’autres secteurs alimentant les ateliers : la Défense, l’énergie, la pétrochimie, le ferroviaire, de façon à amortir sensiblement les effets de cycles. Grâce à ce binôme de compétences très complémentaires, le passage de témoin s’est opéré sans secousse. L’encadrement a été restructuré avec l’arrivée d’un responsable qualité, un directeur commercial, un responsable des ressources humaines et un directeur des achats. Aujourd’hui, à l’image du nouveau dirigeant, la moyenne d’âge des cadres a été abaissée à 43 ans. Quant à Pierre Destic, il a eu la sagesse de tirer un trait définitif le 1er janvier 2007. Maire de Saint-Céré depuis douze ans, on l’imagine très mal demeurer inoccupé.
AEM à Alvignac : Un partage équitable entre les trois enfants
Sylvain Vayrac.

Sylvain Vayrac avait vingt ans en 1989, quand il est entré dans l’entreprise familiale fondée en 1974. « Je l’ai vue naître et j’ai grandi avec, puis-qu’elle était implantée au sous-sol de notre propre maison », se souvient-il. Pendant dix ans, le jeune homme bien décidé à reprendre le flambeau, a appréhendé les différentes composantes du métier : la technique bien sûr, mais aussi l’administratif et le commercial. Si bien qu’en 1999, lorsque son père a pris sa retraite, il était fin prêt à assumer ses responsabilités. D’autant qu’en 1994, un accident de la route frappant le dirigeant, Sylvain Vayrac et sa mère ont dû accélérer le mouvement.Au plan du patrimoine familial, la transmission de l’entreprise survenait dans un contexte de partage équitable :

la sœur aînée disposait de sa part et montait une petite affaire à Sauzet, qu’elle a vendue plus tard pour installer un petit magasin d’alimentation. La jeune sœur Cécile, ingénieur en robotique et mécanique industrielle, a intégré AEM dont elle est co-gérante et a reçu sa propre part. Quant à Sylvain Vayrac, il a disposé de la nue-propriété de l’entreprise qu’il n’a racheté qu’en 2006, via une holding financière. « J’aurais dû le faire avant, car entre temps la société a vu sa valeur multipliée par trois. Mais le bon côté, c’est que cela permet à mes parents de mieux profiter de leur retraite », admet-t-il. Selon le chef d’entreprise, il est difficile de transmettre dans de bonnes conditions sans recourir aux conseils juridiques. Aujourd’hui, le petit atelier électrique trace son destin sans faiblir : aux côtés du site d’Alvignac, il est implanté à Brive sous le nom d’Actilog sur des créneaux parallèles. Il vient d’investir dans un centre d’usinage pour optimiser la fabrication des armoires et coffrets électriques. Et gagne, bon an mal an, entre cinq et dix points lors de chaque exercice.
Hôtel-restaurant LE FéNELON à Carennac :Assurer le relais sans rompre le capital confiance
Guy Raynal, son épouse et leur fils Philippe.

Le Fénelon, une adresse de bonne notoriété dans un site de caractère en vallée de la Dordogne, méritait une transmission apaisée. Elle s’est dessinée de longue date entre Guy Raynal, le père, et son fils Philippe, dont l’attachement à l’affaire familiale, puis la formation à l’Ecole hôtelière de Souillac, annonçaient une reprise naturelle. Après quelques saisons destinées à voir du pays et à

peaufiner son art, des stages chez le pâtissier Lenôtre et le chocolatier Thuriès, Philippe est revenu près des rives de la Dordogne en 1997. Il a pris la place de son père en cuisine, nécessité faisant loi : Guy Raynal était contraint par la maladie à lever notablement le pied. Aujourd’hui, aidé de sa mère, le chef d’entreprise âgé de 37 ans est le gérant de la Sarl. Fils unique, la succession n’a pas posé de problèmes en termes de partage. « S’il n’avait pas repris, c’est évident, nous aurions mis en vente », note le père, toujours prêt à donner la main aux fourneaux quand le besoin s’en fait sentir, pour les repas de groupe en particulier. Père et fils sont d’accord sur un point : il était essentiel d’éviter le trouble du côté de la clientèle, de risquer de rompre le capital confiance. Tout en apportant sa touche personnelle, Philippe Raynal s’attache à préparer les ris de veaux, spécialité paternelle reconnue dans les alentours, avec la même attention. Convaincu qu’il y a de l’avenir dans une profession longtemps bousculée, Guy Raynal s’efforce d’en persuader son fils : les résultats très corrects, notamment dans l’arrière-saison qui se termine, lui donnent plutôt raison.
établissements VIGOUROUX à Cahors : Une succession planifiée en famille
Anticiper et privilégier les passations de pouvoir en douceur. Telle est la démarche qui a toujours présidé aux transmissions successives de l’entreprise Vigouroux depuis 1887 : entre Germain (créateur du premier fonds de commerce de vins à Gramat) et son fils Gabriel tout d’abord, puis entre Gabriel et Georges dans les années 70 et, plus récemment enfin, entre Georges et Bertrand. De fait, entre son arrivée dans l’entreprise aux côtés de son père dès 1989 et la transmission effective de l’affaire en 2000, Bertrand Vigouroux a disposé du temps nécessaire pour prendre ses marques. « Il était important que mon père règle les questions d’héritage de son vivant. Tout a été planifié très tôt, les parts des deux sociétés – agricole et commerciale - distribuées aux trois enfants. J’étais le plus intéressé par la reprise, c’est pourquoi j’ai décidé de suivre à la fois des études de commerce et d’oenologie. Savoir gérer, mais avant tout savoir faire du bon vin », résume Bertrand Vigouroux. Actionnaire privilégié, le fils est aujourd’hui directeur général et administre les trois domaines familiaux : châteaux de Hautesserre, de Mercuès et de Léret-Monpezat. « Notre force est d’avoir visé le haut-de-gamme, la restauration gastronomique, les foires aux vins de qualité. Georges et Bertrand Vigouroux.

Notre chiffre d’affaires se répartit à parts égales entre les professionnels, les particuliers servis depuis les cinq Atriums et notre activité à l’export », précise Bertrand Vigouroux qui emploie 90 collaborateurs. Cette dernière activité constitue une cible privilégiée de développement : après le marché canadien exploré par son père depuis une trentaine d’années, Bertrand Vigouroux axe aujourd’hui ses efforts sur les Etats-Unis et l’Asie. « En France, le marché est saturé. Il faut cultiver les zones du monde où travail et service sont reconnus. Nous progressons chaque année de 20 ‰ à l’export », constate-t-il avec fierté.

SOB PEINTURES à Biars-sur-Cère : Quatre générations aux commandes

De gauche à droite : Guillaume, Philippe et Olivier Oinville.

Depuis 1952 et sa création conjointe par le père et le fils, Henri-Frédéric et Henri-Georges Oinville, l’entreprise SOB est demeurée entre les mains de la famille. Les deux fondateurs ont ensuite passé le témoin à Philippe Oinville, aujourd’hui président. A 52 ans, ce dernier a intégré en douceur ses deux fils Olivier et Guillaume, qui se partagent le fauteuil de directeur général. A 29 et 27 ans, les deux héritiers ont respectivement sept et trois ans de maison. Olivier Oinville se sentait destiné à reprendre l’affaire familiale : après le bac, il s’est orienté vers des études de chimie-peinture. Il a travaillé la spécialité au BTSA de Lyon et passé une licence en colorimétrie.

Pour Guillaume, par contre, le parcours s’est engagé plus tard : titulaire d’un bac audiovisuel, il avait choisi la voie des techniques du spectacle avant de revenir vers le giron familial. Aujourd’hui, Olivier est en charge de l’aspect métier, lignes de production et recherche en laboratoire. Son frère est en revanche plus à l’aise dans la gestion et l’administratif de la société. Une ligne de partage renforcée par des stages de formation, qui affirme des complémentarités précieuses pour l’avenir de cette entreprise. SOB qui conçoit, fabrique et commercialise des peintures industrielles, des traitements anti-corrosion et des peintures de sol emploie cinquante salariés dans son usine de Biars-sur-Cère, plusieurs fois agrandie. Au fil de ces dernières années, Olivier et Guillaume Oinville ont pris leur place dans une affaire qui témoigne d’une belle vitalité. C’est une parfaite continuité qui préside aujourd’hui à la future transmission. « Nous mettons doucement en place les outils qui vont optimiser la production : l’équipement informatique a été modernisé, notamment le système logiciel qui permet au réseau de distributeurs de préparer les mélanges entre les bases et les pâtes de pigments concentrés. Bientôt, nous allons encore pousser les murs afin de disposer d’une plus grande surface de stockage. Nous arriverons à 7 000 mètres carrés couverts », précise Olivier Oinville.
Société ALBAREIL QUERCYNOX à Lachapelle-Auzac : Du métier de technicien à celui de dirigeant
Jean-François Albareil.

Voilà encore l’exemple d’une succession familiale préparée de longue date. En effet, Jean-François Albareil fréquentait déjà l’entreprise paternelle en 1983. Parti apprendre les métiers du froid chez un confrère toulousain, il a ensuite appréhendé progressivement les différentes activités de l’entreprise : le bureau d’études, le commerce, les outillages et les chantiers. « Mon père a pris sa retraite en 2003 et je suis officiellement aux commandes depuis janvier 2007, suite au rachat de ses parts de la société », confie Jean-François Albareil. Le suivi de la formation Métier-Dirigeant, à la CCI du Lot, lui a offert la possibilité d’approfondir les multiples aspects du management. Tout récemment, un prêt d’honneur

Quid lui a permis d’entreprendre dans de bonnes conditions son projet de développement, basé sur une obligatoire diversification. « Depuis 1989, nous avons équipé de cuisines en inox de nombreux grands restaurants de la région ainsi que le lycée hôtelier de Souillac. Plus récemment, nous avons réalisé les cuisines centrales à Cahors et à Brive, celle de l’hôpital de Saint-Céré, et travaillé sur les installations de l’Hôtel du Département à Cahors. Mais ce marché étant par nature limité, nous nous sommes orientés vers de nouveaux débouchés, en particulier la vente de petit matériel hôtelier (vaisselle, batteries de cuisine…). Nous sommes entrés dans le groupe Advensis et notre magasin de Cahors est aujourd’hui dédié à ces gammes », précise Jean-François Albareil, dont la société a également intégré l’an dernier un autre groupement qui commercialise du mobilier professionnel. Ces nouvelles cordes à l’arc de l’entreprise qui emploie 16 salariés alimentent déjà son chiffre d’affaires à hauteur de 16 ‰. L’objectif est de porter ce ratio à 25 ‰.